Оксана Елманова: Бизнес - это система взаимоотношений внутри компании, где правила мы придумываем сами

Меняем работу - Истории успеха

Известно, что одним из наиболее весомых критериев успеха компании является команда. О том, как сформировать эффективный коллектив, HRMagazine расспросил у Оксаны Елмановой, генерального директора группы компаний FIM

Не дай бог вам родиться в эпоху перемен - говорят японцы. Оксана Елманова, успешная бизнес-леди, генеральный директор группы компаний FIM, относит себя к поколению людей, которые родились как раз в такую эпоху. Хотя нынешнее время мы также громогласно называем кризисным периодом, тогда, в девяностые, время, когда огромное государство раскололось на маленькие государства, было для всех действительно периодом серьезных перемен. Становление Елмановой в бизнесе произошло именно в этот момент.

«Окончив школу и поступив в институт, я - практик по натуре, всегда переживала, как полученные знания превратить в деньги, - делится Оксана Елманова. - Поэтому, еще учась в ВУЗе, я была в постоянном поиске. После первого курса бралась за любую деятельность, которая давала мне понимание процесса. Я пыталась тащить все свои знания из университетских скамеек в реалии жизни. Каким-то образом мне это удавалось. Но, углубляясь в деятельность предприятия, стала понимать, что полученных знаний мне не хватает. Поэтому возникло решение получить юридическое образование. Это сегодня все структурировано - есть специализированные департаменты финансов, управления людьми, логистики и т, д. А в те годы, когда появлялись первые кооперативы, все сотрудники были многофункциональны. Нужно было много знать, смотреть шире, чтобы иметь возможность глубже нырнуть в деловую активность, четче осознавать цели и получать реальные результаты».

Оксана Елманова уверена, что талант должен быть раздетый, разутый и голодный. Именно законы природы заставляют человека выживать, становиться сильнее, проявлять самые лучшие качества. И только проблемы и сложности, которые встречаются на пути любого человека, формируют его личность. Чем быстрее наступят эти проблемы, тем больше у человека шансов состояться. «Мое формирование в бизнесе начиналось со страха. Страх, который рождался в момент разрушения моих идеалов и ожиданий, которые были заложены с самого детства. Желание сохранить себя заставляло двигаться вперед. Жизнь создавала ситуации, когда нужно было все время принимать решения и быть лидером».

В 1995 году вместе со своими однокурсниками Оксана зарегистрировала компанию, которая занималась юридическими, а позже и консультационными услугами. То время предполагало всеядность, поэтому Оксана бралась за все, что могло принести доход. Со временем она стала заниматься торговлей. Когда эта деятельность стала приносить деньги, Елманова начала вкладывать их в различные направления.

Позже, когда появился более структурированный бизнес и рынок стал взрослеть, а системность приводила к результатам, конкуренция ужесточалась. Приходилось и самим меняться. «Когда бизнес и команда стали взрослеть, я поняла, что все результаты, которые получает человек, он должен делить пополам с лидером, - рассказывает Оксана Елманова. - Если подчиненный неправильно выполнил задачу, в первую очередь нужно подумать над тем, правильно ли руководитель ее поставил. Конечно, это требует внутреннего переосмысления, самокритичности, которая так просто не дается. Всегда, кажется, что я начальник, и я прав, а подчиненный дурак. Но если руководствоваться этими принципами, общая цель не будет достигнута. Каждый управленец проходит три стадии становления. Сначала ты формируешься сам путем проб и ошибок, потом начинаешь обрастать определенными результатами, которые вокруг тебя формируют круг определенных людей. Этих людей пока нельзя назвать командой, так как вас еще не проверило время. И только тогда, когда вы с этими людьми достигните общего результата (и не важно какой он - большой или маленький), можно сказать, что вы сформировали себя как руководитель. Потому управленец - это, прежде всего тот, кто в состоянии сформировать нужную команду для достижения правильно поставленных целей».

HRM: Что для вас значит быть лидером?

О. Е.: Помимо премий в виде признания и славы, которые ты получаешь к этому знанию, на тебя сваливается большая доля ответственности, которая обязывает быстро принимать решения и не боятся идти дальше. Меня заставляла быть лидером моя жизненная ситуация. Лидер - тот человек, который берет на себя ответственность в принятии решений, не боится ошибок и умеет делать выводы. Ведь не всякий поступок лидера заканчивается положительным результатом. Случаются и поражения. Эти поражения порой очень горькие, но необходимо находить в себе силы их осознать, переосмыслить, сделать выводы и двигаться вперед. Рано или поздно лидерский успех привлекает других людей, и вокруг тебя появляются люди, которые становятся твоими соратниками. Они поддерживают твои идеи, готовы идти в том направлении, на которое указываешь ты. И чем больше ты уверен в своей пели, тем больше людей готовы идти к ней.

HRM С какими сложностями в управлении персоналом вы сталкивались в своей деятельности?

О. Е.: Я из тех руководителей, которые не боятся делиться знаниями. Мало того, для меня очень важны результаты выращенного мною сотрудника. Для меня это гордость за хорошую отметку в школе ребенка, в которого ты вложил много времени и сил. Такие «родительские» чувства ощущаю и я, когда вижу результаты своего последователя. Эти результаты - труд двоих. И для меня в этом случае важна реакция моего воспитанника. Конечно же, нельзя ожидать, что человек, в которого ты вкладываешь свои силы и знания, будет бегать за тобой и постоянно благодарить. Ведь в человеке должно быть самоуважение и чувство собственной значимости, здоровые амбиции, без которых невозможно двигаться дальше. Плохо, когда в человеке преобладает «щенячья» преданность, и еще хуже, когда человек превозносит свою личность, приписывая все достижения только на свой счет. Редко, но такие люди мне попадались. Были сложные моменты, когда люди, учившиеся и созревавшие вместе со мной, в какой-то момент покидали компанию. Безусловно, бывает, что сама структура бизнеса не позволяет расти дальше человеку, который уже достиг определенных результатов. Я нормально отношусь к тому, что такие люди уходят. Более того, я считаю, что иногда это необходимость. Есть люди, которых просто нужно отпустить и дать им возможность создавать что-то свое, новое. Но есть люди, которые доросли только до первых успехов, они еще не испытывали определенных ударов судьбы, но уже стремятся к чему-то большему. Первые же сложности сломают таких людей. В этом случае важно прояснить человеку его ошибки. Порой происходит так, что люди уходят из-за того, что больше не могут работать в рамках одного стиля управления, но одним правилам. Но ведь важно не только научиться достигать результатов в каких-то определенных условиях, но и уметь управлять собой в этих же условиях, которые по большей мере от нас не зависят. Легче всего уйти и пытаться строить новый замок. Но построить что-то, что не будет зависеть от внешней среды, невозможно. Нельзя работать с закрытыми глазами и видеть только то, что хочешь видеть. Такая необъективность однозначно не приведет к достижению поставленных целей.

HRM Скажите, а какой вы руководитель? Какой ваш стиль управления?

О. Е.: Я достаточно либеральна. Хотя порой считаю это своим недостатком. В определенных моментах просто необходим жесткий административный стиль управления. Но, к сожалению, это не мой стиль. Для меня очень важна атмосфера в коллективе, я хочу слышать правду. А что для этого нужно? Необходимо, чтобы все не боялись говорить то, что думают. Люди не должны терять самоуважение и уважение к мнению и требованиям других.

Меня нельзя назвать предсказуемым руководителем. В этом я вижу свое преимущество. Поскольку я не жесткий, не деспотичный руководитель, моя непредсказуемость вызывает требовательность внутри коллектива. Мы работаем в коллективе, в котором люди могут высказать свое мнение, поспорить друг с другом. А так как в структуре нашей компании есть иерархия, вето может наложить руководитель - то есть я. Но за счет непредсказуемости мои решения часто сложно просчитать. Это вызывает определенную дисциплину внутри коллектива, но и рождает демократическую систему.

HRM Какое качество сотрудника вы считаете наиболее важным?

О. Е.: Для меня важную роль играет первое впечатление. Мне важно, что человек говорит при первой встрече, кажется ли он уверенным, хотя бы на первый взгляд. Но лишней самоуверенности и суеты быть не должно. Для меня важны любые, пускай и незначительные результаты, которые человек достиг самостоятельно. Для формирования команды не последнюю роль играет общая система ценностей. Иногда именно разница в мировоззрении приводит к развалу структуры. Я не люблю, когда со мной нечестны.

Бизнес - это система взаимоотношений внутри компании, где правила мы придумываем сами. Понятие честность мы определяем в рамках таких внутренних Правил, Нельзя говорить, что человек поступил нечестно, если ты изначально знал, что ваши ценности не совпадают. Потому что в соответствии со своей шкалой ценностей он поступил честно. Определение простых истин - это и есть проверка на совпадение мировоззрения, что очень важно для команды, партнерства. Многие компании разваливаются в трудные времена как раз из-за несовпадения ценностей внутри команды. Проблему или сложность можно преодолеть только тогда, когда вы и ваша команда смотрите в одну сторону, и не только на каком-то одном этапе, а на протяжении всего пути. В нашей компании анализу общих ценностей мы посвятили очень много времени.

HRM: Как именно вы определяли ценности FIM Group?

О. Е.: Мы пытались смоделировать ситуации, в которых проявляются определенные человеческие ценности. К примеру, представили, что наша команда строит дом в элитной части города, и этот проект сулит нам много денег. Мы начали рыть котлован и вдруг наткнулись на архитектурную реликвию. Как поступить? Мы делились на команды, каждая из которых вырабатывала свою стратегию и решение. Сначала, и это закономерно, всем хотелось выглядеть хорошо, поэтому все говорили, что необходимо сохранить реликвию. И только с третьего круга, с помощью провокационных вопросов, мы приходим к тому, что нам выгоднее продолжить стройку, поскольку средств уже вложено немало. Докопаться до истины было непросто. Доходило даже до скандалов. Люди, работающие не первый год вместе, имели диаметрально противоположные мнения в этой ситуации. Нельзя сказать, что кто-то был прав, а кто-то нет. В каждом мнении была доля истины. Просто эти мнения не совпадали. Конечно, я как руководитель занимала чью-то сторону. Когда отвечаешь честно на определенные конкретные вопросы, оставаться в нейтралитете абсолютно невозможно. Команда, которая тогда осталась со мной на одной стороне, сегодня является «золотым кулаком» компании. Было удивительно, но спустя время после этих дебатов на тему общечеловеческих ценностей люди, которые заняли противоположную позицию, естественно и безболезненно ушли из компании, Тогда, а действительно поняла важность координации общечеловеческих ценностей. Мы живем в таком прагматичном мире, как бизнес, где результат в любом случае измеряется деньгами. Но качество результата в свою очередь измеряется человеческими ценностями, заложенными в правилах, выбранных нишах, методах взаимодействия. А это все имеет уже несколько иное измерение.

HRM: Как вы мотивируете свою команду?

О. Е.: Не секрет, что система мотивации отличается в зависимости от уровня человека. На разном этапе развития важны те или иные стимулы. На верхних позициях важным стимулом является социальная принадлежность, возможность самовыражения, слава и т. д. Если мы говорим о топ-менеджменте, то без материальной мотивации она невозможна, но деньги уже не играют главную роль. Если не дать человеку возможность выразиться, не создать условия, в которых он сможет показать свою суть и власть, лишь материальными стимулами он не сможет закрепиться как лидер, не займет определенную позицию в системе бизнеса. Хотя иногда для топ-менеджера важнее становится власть, которую он распространяет на всю структуру, и пытается этой властью удерживать в поле зрения и управление, и персонал. При этом он создает такую систему взаимоотношений, при которой основным мотивационным требованием для него является признание собственной значимости в системе. Это я называю нездоровыми амбициями. Конечно, за свою значимость он требует соответствующее вознаграждение. При нормальной рабочей ситуации, нормальном балансе материальных и нематериальных мотивов топ-менеджер четко понимает, за какие результаты он получает вознаграждение.

HRM: Какую роль в нынешней кризисной ситуации играет команда?

О. Е.: Мировой кризис во многом разрушил это понимание в массах, когда люди не отождествляют свои результаты с тем, что они зарабатывают. Мировая экономика рухнула, потому что мы переоценили свои посылы и ожидания. Жизнь их подкорректировала, мы переплатили за все наши бурные действий, но результата не получили. Сегодня, когда государства поддерживают крупнейшие компании, вливая в них огромные деньги, а эти компании, в свою очередь спустя несколько месяцев работы выплачивают своим сотрудникам бонусы, топ-менеджеры не отдают себе отчет, за что они их получили.

У победы много пап и мам. А у поражения ни одного персонифицированного героя. Никто не берет на себя ответственность за общие результаты. Поэтому, я считаю, что успешность и устойчивость на рынке в кризисный период зависит от здравого смысла внутри компании. А главный критерий успешности - устойчивость. В нынешнее время важно удержаться. И поэтому важно, чтобы в команде не было излишне амбициозных менеджеров, которые считают себя наиболее важными и значимыми.

Внутри команды должно появиться понимание того, что в нынешней ситуации непредсказуемости нужно закатать рукава и перестать думать на тему: «Почему я должен это делать?». Иначе результата не будет. И еще один важный момент: необходимо быть мотивированным не надуманной стратегией, «красивой картинкой», а исключительно конечными результатами. И только тогда компания сможет добиться